How European Companies Can Fix Their Workplaces

Il livello di coinvolgimento dei dipendenti europei nelle rispettive organizzazioni è sceso nel 2020 al 11%, un valore già basso che in Italia scende ancora (il 5%).
Lo rileva il Gallup State of the Global Workplace 2021, secondo cui il nostro Paese risulta purtroppo ai primi posti in Europa sia per quanto riguarda il daily stress, cioè lo stress quotidiano, sia per quanto riguarda la daily sadness, vale a dire la “fatica di vivere”.

L’indagine di Gallup mette in luce, come stanno facendo molte ricerche analoghe, che è emersa la necessità di riscrivere un nuovo equilibrio fra vita privata e vita professionale. Per fare un ulteriore esempio, il Deloitte Global Millennial Survey già alcuni anni fa, prima dell’avvento del Covid, evidenziava come le aspettative e i valori dei Millennial rispetto alle loro organizzazioni divergessero sovente sia rispetto a quelli espressi dalle generazioni precedenti sia rispetto alla dimensione valoriale aziendale.

Le due ricerche, lette congiuntamente, mettono in luce:
❗️ La necessità di far crescere il coinvolgimento rispondendo al deterioramento del modo di vivere le organizzazioni.
❗️ L’emergere di nuove domande da parte dei millennial, fra tutti quella della sostenibilità aziendale come asset strategico.
❗️ Il peso sempre più forte attribuito al tema del work-life balance.

Qual è la risposta delle aziende? Alcune sicuramente si dimostrano capaci di leggere questi segnali di cambiamento e si interrogano sui trend evolutivi dei modelli organizzativi, dei modelli di business e delle risorse umane, traducendo questa visione in azioni concrete. In molte altre, purtroppo, si rileva un deficit di progettualità che conferma la poca comprensione delle dinamiche consolidatesi nell’ultimo anno.

Così, per esempio, sul tema dello smartworking, si finisce (e lo vediamo ogni giorno) per avvitarsi sugli aspetti contrattuali e formali, facendo passare in secondo piano la dimensione specificatamente umana della forma di lavoro agile: il dibattito così si limita alla scelta di quanti giorni di smartworking concedere una volta superata l’emergenza. È evidente che non è questo il nodo centrale per misurare l’efficacia del modello. Temi cruciali come l’individuazione e la mappatura delle figure a cui accordare il lavoro a distanza, la gestione del controllo, la risposta al rischio di perdita del concetto di team o dello “scambio di sapere” proprio della condivisione della quotidianità in presenza vanno governati all’interno di una progettualità forte e ampia che tenga presente le evidenze che le ricerche riportano.

Ecco allora che, specie in Italia, l’HR giocherà nei prossimi anni un ruolo centrale, ruolo di cui i responsabili risorse umane per primi sono chiamati a prendere consapevolezza.

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